Autoridade no assunto, Thiago Salgado, fala sobre family business e a hereditariedade de empresas.
Se for preciso, eu volto a ser caudilho
Por essa pampa que ficou pra trás
Porque eu não quero deixar pro meu filho
A pampa pobre que herdei de meu pai
Porque eu não quero deixar pro meu filho
A pampa pobre que herdei de meu pai
Compositor: Gaúcho Da Fronteira/ Vainê Darde
O family business (empresas familiares, negócios familiares ou trabalho em família) é um assunto que tem se tornando muito relevante e vem sendo objeto de estudo de diversos institutos e consultorias especializadas.
Da mesma forma como é no Brasil, a maioria das empresas em outros países também são de administração familiar.
O portal Família S.A apresenta a empresa familiar como sendo aquela que é administrada, que possui em seu conselho diretivo ou que é gerida por membros de uma mesma família. Assim sendo, os cargos mais altos da empresa são ocupados por familiares próximos.
Muitas vezes, a matriarca e/ou o patriarca foi quem fundou a empresa e ela foi passando de geração em geração, mantendo seus membros familiares sempre em cargos de gestão, devido à confiança entre si ou pelo simples fato de manter a tradição.
Desafios das famílias empresárias – Blog Família S.A.
De acordo com Josmar Bignotto, co-fundador do Família S.A. e conselheiro especialista em Empresas Familiares, cada uma dessas empresas é única: “Perceber a individualidade de uma empresa familiar é fundamental para administrá-la da melhor forma possível.”
O Sebrae também apresenta um conceito, o qual define o negócio familiar como sendo a integração de dois sistemas separados: o sistema familiar e o sistema empresarial.
As empresas familiares podem incluir diversos membros da família, tanto na parte administrativa quanto como acionistas e membros da diretoria. Para um negócio ser familiar, não é necessário que todos os membros trabalhem como funcionários. Além disso, a gestão da empresa pode ser feita por uma pessoa de fora da família (e não por isso ela deixará de estar enquadrada como um negócio familiar), apenas precisando ter figuras familiares no quadro de diretores ou acionistas.
Negócios familiares: entenda como eles funcionam – Sebrae
Se a sua empresa é um family business ou, se você trabalha em uma empresa familiar ou ainda, conhece alguém que tenha ou trabalhe em negócios familiares, este é o momento de aprender um pouco mais sobre o assunto.
Vamos começar com um breve panorama do family business no Brasil e alguns dados globais. Depois apresentamos dicas e cuidados que são essenciais para empresas familiares e concluímos com uma exclusiva entrevista com, a autoridade no assunto no Brasil, Thiago Salgado.
Panorama do family business
Empresas familiares representam 90% dos empreendimentos no Brasil e 70% delas encerram suas atividades após a morte do fundador. Além disso, segundo dados do Sebrae e do IBGE, conforme divulgação do Jornal da USP, as empresas familiares geram 65% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e empregam 75% da força de trabalho.
Outros dados do Sebrae corroboram para formar este panorama. Sendo que:
- No Brasil 99% das empresas são micro e pequenas empresas (MPEs). Vale enfatizar que as MPEs respondem por 52% dos empregos com carteira assinada no setor privado (16,1 milhões) e 27% do PIB.
- 57% das MPEs possuem parentes entre seus sócios e empregados, ou seja, são familiares. A região sul é a que apresenta maior proporção de empresas familiares (60%), seguida pelo sudeste (59%), centro-oeste (57%), norte (52%) e nordeste (52%).
- 71% das empresas de pequeno porte são empresas familiares.
A pesquisa Retratos de Família – Um panorama das práticas de governança e perspectivas das empresas familiares brasileiras, realizada pela ACI Institute Brasil em parceria com a KPMG e Fundação Dom Cabral, em sua terceira edição 2018/2019, apresenta informações sobre o family business brasileiro.
Veja algumas das conclusões:
- 38% mantiveram a quantidade de funcionários, 37% aumentaram e 25% disseram ter reduzido seu quadro;
- Das empresas pesquisadas, 56% disseram ter aumentado a receita no último semestre, enquanto 25% mantiveram e somente 19% informaram ter diminuído a receita nesse período;
- As principais preocupações da empresa familiar são: incerteza política e econômica (61%) e redução na lucratividade (48%);
- Considerando o cenário político e econômico, 43% dos respondentes afirmam que não há expectativa de mudança na estrutura societária nos próximos anos;
- As empresas familiares pesquisadas têm, em sua maioria, até três membros da família atuando na empresa e 59% têm mulheres da família em seu quadro – cargos de diretoria (42%), conselho de administração (28%), gerência (17%) e operacional (13%);
- Dos respondentes, 90% afirmam que os gastos pessoais da família são totalmente segregados dos gastos da empresa. Seguindo esse índice, 82% declararam que há clara distinção entre a remuneração do trabalho e a remuneração do capital para os sócios que estão na gestão. Para a estruturação da governança corporativa ou do planejamento societário, 61% das famílias contaram com um especialista externo para orientá-las;
- Somente 30% das famílias respondentes têm a expectativa de contratar um executivo de mercado para ocupar a posição de diretor-presidente, o que deve ocorrer em até cinco anos na perspectiva de 90% dos participantes da pesquisa que pretendem contratar um executivo de mercado.
As empresas familiares representam uma importante força global. O Family Firm Institute divulgou que as empresas familiares constituem mais de 70% do PIB global.
O estudo Questões sobre Empresas Familiares: Fomentando o crescimento das Empresas Familiares por meio de investidores individuais, realizado pela KPMG (2014), apresenta dados que sustentam a importância desta força e do potencial do family business, em nível global.
Veja os 04 principais resultados:
- Conservar o controle da família nos negócios é prioridade para a maioria das empresas familiares em todo o mundo, sendo 76% das empresas pesquisadas de propriedade de famílias de participação majoritária;
- Assegurar o financiamento pode ser difícil, pois desejam discrição, privacidade e conservação do poder. Apesar desta questão, 58% dos entrevistados confirmam estar em busca de financiamento externo;
- Um terço dos entrevistados disseram que estariam dispostos a oferecer participação acionária num período de curto a médio prazos e metade deles a oferecê-los a longo prazo;
- A maioria dos entrevistados, 94%, afirmou que os longos prazo e conhecimentos adicionais foram os atributos preferidos para os investimentos.
Manual de boas práticas
O Núcleo de Negócios Familiares do Insper divulgou na Harvard Business Review, matéria com o título de A governança corporativa como ela é: práticas no Brasil, onde, entre outras informações, aponta quais são as ações necessárias para melhorar a governança de um negócio familiar.
Conforme a publicação, estas boas práticas emergiram das entrevistas realizadas para o estudo, a qual contou com 54 donos de empresas familiares.
Os autores e membros do Núcleo de Negócios Familiares do Insper (Fernando Curado, Fernando Chaddad, Aline Porto e Thiago Penido), afirmam que muitas dessas ações não requerem níveis de investimentos altos nem mesmo para empresas pequenas de primeira geração.
- Uma das primeiras ações típicas é separar despesas familiares dos custos operacionais da empresa;
- Para ter boa governança, é fundamental que o sistema de informações gerenciais seja confiável;
- Implantar governança é um processo longo. É preciso começar de forma simples e prosseguir sofisticando a implantação à medida que a cultura da empresa se adeque às novas necessidades;
- Evolução de governança produz mudança cultural na empresa. Há maior formalização e melhor disciplina de gestão e de prestação de contas;
- Solidez econômica e financeira faz diferença. É muito mais fácil falar de perpetuidade, governança e sucessão quando os resultados empresariais e um saudável fluxo de recursos dão suporte às práticas que precisam ser implantadas.
Veja agora os 04 princípios que são comuns em empresas familiares de sucesso, segundo o Insper:
#1º Princípio – Implantar governança independe do tamanho da organização e depende dos valores da família e do desejo de usar tal ferramenta para garantir perpetuidade e crescimento patrimonial.
#2º Princípio – A não aceitação por parte dos membros da geração atual de que serão substituídos aumenta o risco de perda de patrimônio.
#3º Princípio – Qualquer membro da próxima geração só deve vir para a empresa se for capaz de se sustentar e de acrescentar valor diferenciado ao empreendimento.
#4º Princípio – A família que valoriza conhecimento, competência e trabalho colhe os frutos na implantação de práticas de governança.
No levantamento também foram encontradas distorções, ou seja práticas ruins que não devem ser aplicadas em seu outsourcing de impressão com gestão familiar.
Visão feudal da propriedade
A geração atual de alguns ramos familiares decide que a gestão deve ser conduzida por membros da geração próxima de cada ramo, independentemente de competência ou vontade de trabalhar no negócio.
Concentração de patrimônio em um só ramo de negócio
O líder da geração atual se sente inseguro sobre a escolha dos gestores do negócio e se mantém na gestão porque não tem riqueza secundária para garantir sua velhice. Neste caso, ele resiste a qualquer iniciativa de implantação de práticas de governança, vistas como ameaças à sua liderança e a seu futuro pessoal.
Obsolescência tecnológica e operacional
Encontramos conselhos que acabam validando visões desconectadas da evolução do mercado. Normalmente, isso está ligado ao conceito de “se não foi inventado aqui, não serve”, e acaba levando à exaustão do patrimônio.
Próxima geração descompromissada ou desmotivada
A resistência à mudança da geração atual é tão intensa e tão hermética que os sucessores naturais optam por cuidar da própria vida. Normalmente, essa condição vem acompanhada de valores familiares fracos.
Family business por Thiago Salgado
Thiago Salgado*, fundador do Família S.A, aceitou o nosso convite e respondeu algumas perguntas sobre o family business.
Aproveite este momento para aprender com este profissional e autoridade do assunto.
PrintWayy: Thiago, seja bem-vindo ao Blog da PrintWayy! É uma grande honra poder conversar contigo, trazer esclarecimentos e dicas sobre o family bussines para o nosso público. Vamos começar com você contando qual é a sua relação com o family business.
Thiago Salgado: Iniciar e implementar a cultura de governança foi tão importante para nossa empresa e para nossa família, que hoje meu propósito é levantar esta bandeira e ajudar o maior número de empresas familiares a passarem da melhor forma por tudo que passamos.
Durante mais de 20 anos experimentei todos os desafios e experiências trabalhando na empresa da minha família. Apenas quem vive tudo isso sabe o tamanho da complexidade que está envolvida. Atuei como CEO, Filho, “Filho do dono” (essa é ótima!), irmão, acionista, herdeiro, sucessor.
Acredito muito na força e no potencial das empresas familiares quando estas são famílias empresárias, e hoje atuo como conselheiro, mentor e consultor em empresas familiares que desejam se adaptar ao novo contexto, buscam longevidade e resultados efetivos, além de harmonia e união entre os familiares.
PW: Uma empresa familiar é diferente? Por quê?
TS: Empresas familiares são únicas. Cada família tem a sua história, tem sua cultura, seu DNA, sua identidade. Por esta razão, não existem receitas prontas para resolver os nossos problemas, mas existem boas práticas e conceitos chaves que podemos adaptar à nossa realidade, gerando imenso impacto positivo e evitando conflitos.
Quando o contexto é a empresa familiar, o que está em jogo é muito mais do que números e resultados.
O ambiente envolve conversas difíceis, temas delicados, disputas de poder, ciúmes entre irmãos/primos, sentimentos, ressentimentos e muitas outras emoções.
Trabalhar ou fazer parte de uma empresa familiar pressupõe que a gente entenda a dinâmica desta instituição.
PW: Para você, quais são os maiores desafios do family business?
TS: Nos últimos anos venho fazendo trabalhos interessantes em empresas familiares em diversos segmentos. Participo de comissões que estudam e conectam empresas familiares como IBGC e AMCHAM e posso dizer que alguns desafios são comuns. Entre eles:
Falta de definição clara de papéis. Estabelecer direitos e deveres de cada integrante.
Criação de fóruns adequados para discutir assuntos específicos. Não é no corredor da empresa ou no almoço de domingo que devemos conversar sobre questões do negócio.
Dificuldade em separar questões de negócio das questões familiares. Muitas empresas misturam assuntos, finanças e controles.
Falta de um plano de sucessão. A família tem dificuldade para tratar deste tema e talvez seja uma das maiores causas da não continuidade da empresa familiar.
Necessidade de manter a tradição mas ao mesmo tempo se adaptar ao novo, inovar.
PW: Existe uma “fórmula secreta” da longevidade do family business?
TS: Não existe uma fórmula secreta, mas posso compartilhar com vocês alguns caminhos que experimentei e algumas boas práticas que consigo observar nas empresas familiares que dão certo:
Construam um objetivo comum coerente com o propósito da família e do negócio. Quando os envolvidos sabem para onde a empresa vai eles se sentem parte do processo, colocam energia e esforço para que as coisas aconteçam.
Comunicação. Familiares não se comunicam bem. Fogem de conversas difíceis, evitam temas que podem gerar conflitos, não estimulam a transparência. Estabeleçam um ambiente de confiança, transparência e critérios definidos.
Conversem sobre o futuro. Envolvam as pessoas na construção do plano.
Aprenda a ouvir e pergunte às pessoas o que elas desejam, quais são seus sonhos.
Trazer um agente* de fora para ajudar no processo e mediar discussões. Foi essencial para a minha família, e hoje não acho que este processo seja possível sem um mentor, consultor, conselheiro independente ao lado da família.
*Dicas importantes para escolher um agente externo:
Procure um profissional que entenda a dinâmica de empresas familiares.
Escolha uma pessoa que tenha valores e princípios aderentes ao da sua família. Que fale as coisas que precisam ser ditas e que ninguém na organização fala para você.
Um agente que tenha experiência executiva, que entenda de negócios e que traga uma visão de fora para dentro.
Um profissional que traga sua rede de contatos, que apresente parceiros importantes para seu negócio
Alguém que realmente quer ajudar a empresa e a família a ter sucesso.
PW: Como os fundadores e líderes devem proceder em relação ao processo de sucessão?
TS: Confesso que não gosto do termo “sucessão”. Prefiro falar em continuidade e não em fim. Prefiro falar em parceria ao invés de substituição.
Precisamos entender que a força da empresa familiar consiste em aproveitar o que há de melhor entre as gerações. Precisamos honrar, agradecer e ter orgulho de tudo o que foi construído, preservar os valores, a tradição, mas ao mesmo tempo estar abertos a evoluir, adaptar, mudar. Precisamos entender que existem apenas dois tipos de sucessão:
Consciente e Planejada;
Inconsciente e Não planejada.
Famílias inteligentes não esperam. Elas são protagonistas e tomam atitudes, conversam, organizam as coisas quando tudo está bem e todos estão por aqui. É muito melhor discutir caminhos e alternativas de forma planejada, com calma ao invés de ter que tomar decisões quando acontece uma perda, um conflito e os envolvidos estão emocionalmente abalados.
Conversas transparentes, discutir o futuro, falar o que sente e criar um objetivo comum são itens importantes neste processo.
PW: Como os pais devem lidar com as opiniões divergentes dos filhos? E como os filhos devem se portar aos seus pais ao discordarem de suas ideias dentro do ambiente empresarial?
TS: Acompanho a relação Fundador/Sucessor, Pai/Filho em empresas familiares há muito tempo e posso afirmar que é um desafio comum em grande parte das empresas familiares. Abaixo elenco algumas dicas práticas para Fundadores (pais, mães, avós) e também para as próximas gerações de sucessores e herdeiros.
Fundadores:
Às vezes, no papel de pai, erramos com nossos filhos tentando acertar. Através da nossa lente julgamos nossos “pequenos” como precipitados, apressados e não preparados para assumir “nossas” responsabilidades. Cobramos muito, somos muito duros com eles, mas sempre achando que estamos fazendo o melhor.
Dicas:
Desenvolvam sucessores e herdeiros. (Futuros acionistas);
Combinem as regras do jogo de forma clara, justa, com equidade e muita transparência;
Tragam o assunto para discussão quando tudo está bem. (Deixem as coisas organizadas para as gerações seguintes);
Tenham coragem de enfrentar conversas difíceis. (Isso evita conflitos);
Não misture os chapéus de pai e fundador;
Não tentem proteger o filho mais “frágil”. Pais inteligentes desenvolvem, não protegem;
Tragam para seu lado um agente Externo e Independente. (Mediador);
Não tenham medo de delegar, de dizer não sei, de pedir ajuda;
Perguntem para seus filhos quais sãos seus sonhos, aspirações de cada um;
Contem as suas histórias para todos da família, filhos, netos. Herança sem legado não tem vínculo nem envolvimento.
Sucessores:
Chega de falar em Sucessão. Vamos falar em Continuidade. Dicas:
Foco em continuar o negócio e manter a harmonia entre os familiares. E não em interesse próprio;
Tenha humildade. Muitas vezes somos cheios de energia, achamos que sabemos tudo e que a nossa visão é a certa. Sucessores inteligentes aprendem com as gerações mais experientes;
Paciência vale ouro. Não queime etapas, não atropele as coisas. Precisamos de tempo para crescer;
Entenda que seus pais foram criados em outro ambiente, tanto na família como na empresa. Gerações diferentes possuem MINDSET diferentes, pois viveram desafios e situações distintas;
Encontrem uma forma de todos estarem alinhados e enxergando as mesmas coisas;
Cabe à nós (geração mais nova) criar os canais de comunicação adequados para que todos estejam focados e com energia na mesma direção;
Ofereça AJUDA e não críticas. Não chegue querendo mudar tudo. Não fique apontando somente o que está errado. Deixe claro que você está lá para ajudar. Pergunte como pode aprender e colaborar.
PW: Sabemos que muitas famílias, infelizmente, acabam rompendo relações após algum sério desentendimento dentro do negócio familiar. Existem regras de conduta e comportamento a serem adotados para que esta situação seja evitada ou encarada de forma exclusivamente profissional?
TS: Costumo dizer que devemos proteger a família do negócio e o negócio da família. Infelizmente rompimentos e desentendimentos são muito comuns entre membros de empresas familiares.
Grande parte dos problemas começam quando não há transparência, prestação de contas e um ambiente de confiança. Tratar a todos com equidade e sendo justo é fator primordial. Precisamos trazer para o mesmo nível de conversa todos os integrantes da família. Cada um tem seu papel, seus direitos e também seus deveres.
Algumas dicas práticas para evitar conflitos:
Deixe claro a todos qual é o papel e o que se espera de cada um. Defina onde cada integrante está dentro dos círculos: FAMÍLIA, PROPRIEDADE E NEGÓCIOS;
Acionista é acionista, e não dono. Herdeiro é herdeiro e tem direito e deveres. Executivo é executivo seja da família ou não;
Não fujam ou posterguem conversas difíceis. A pior coisa a fazer é não fazer. Olhe as pessoas nos olhos e diga a elas como você se sente;
Fale diretamente e abertamente para as pessoas e não através das pessoas;
Antes de reagir a um fato, quando as emoções estão à flor da pele, respire fundo! Peça um tempo, durma com aquilo e volte a conversar quando a mente está mais calma e serena. Como eu queria ter recebido esta dica lá trás!!!
PW: No Brasil, hoje em dia, qual é o papel da mulher no family business?
TS: A mulher tem um papel fundamental em todo lugar! Em empresas familiares não é diferente. Conheço muitas mulheres que admiro e que têm uma importância fundamental para o sucesso da empresa e da família.
Às vezes são fundadoras visionárias, como o caso da minha mãe que fundou a Sanavita. Às vezes são herdeiras que assumem as rédeas do negócio e levam a empresa para outro patamar, enfrentando desafios imensos, como é o caso da Manuella Curti, herdeira do Filtros Europa, que de uma hora para outra a vida aprontou e a fez assumir o lugar do fundador na companhia.
Também existe um papel de matriarca, figura forte que segura a onda da família, trabalha pela união dos integrantes e coloca senso de pertencimento.
Seja homem, seja mulher, ao meu ver os líderes de uma empresa familiar devem procurar desenvolver as pessoas, se desenvolver como líderes, buscar ajuda e capacitação para exercer da melhor forma suas funções.
PW: Muitas vezes, quando o fundador vem a falecer, a empresa fecha as portas e a família não sabe o que fazer. Qual seria um dos caminhos a se seguir para evitar esta situação e dar continuidade aos negócios?
TS: Famílias inteligentes não esperam para começar a tratar deste tema de maneira planejada. São protagonistas, tem atitude e constroem o futuro que desejam.
O primeiro passo é ter consciência de que não somos eternos e que a vida é “uma casquinha de ovo”. Somos frágeis e de uma hora para outra tudo pode mudar.
Sabendo disso, porque não planejar nosso futuro e deixar as coisas organizadas para as futuras gerações? Por que não falar de planejamento e proteção patrimonial? Faz sentido a gente cuidar de tudo que a família construiu. Abaixo algumas dicas sobre este tópico:
Tragam o tema para a mesa de forma construtiva e inteligente;
Conversem sobre o futuro que desejam. As ideias brigam as pessoas não;
Convidem especialistas para trazer as boas práticas sobre o assunto e conheçam o que outras famílias empresárias estão fazendo para lidar com sucessão;
Formalizem de forma simples, mas formalizem um acordo de sócios que prevê o que acontece na falta de alguém;
Tenha em mente um plano de desenvolvimento para as posições chaves da empresa, não só para o fundador. O sucessor pode ser da família ou não, mas precisa estar preparado com as competências, conhecimentos e atitudes necessárias;
Crie a cultura de que a marca, a empresa tem vida própria que vai muito além do fundador.
PW: Existe nepotismo no family business? Quais devem ser os critérios de “seleção”, ou melhor, de convite, para entrada e saída de familiares?
TS: Nepotismo existe em diversas instituições e deve ser combatido na minha opinião. Em empresas familiares a melhor forma de evitar este problema é definir claramente quais são as entregas, as responsabilidades e as competências necessárias para cada função. Devemos parar de falar em cargo das pessoas e sim nas entregas de cada cargo.
Quando temos clareza do que precisamos em cada função e quanto vale esta função no mercado, fica menos difícil conversar sobre o tema. Todos entendem que para ocupar tal função precisará ter algumas competências técnicas e comportamentais específicas.
Algumas empresas familiares optam por colocar em seu acordo de sócios os critérios para que um membro da família possa entrar no negócio. A medida que a empresa familiar vai crescendo, e a família também, torna-se essencial colocar este tema na pauta das discussões. Famílias inteligentes fazem isso antes de acontecerem eventuais problemas e conflito.
PW: Bem, você já deixou várias dicas ao longo desta entrevista. Mas, se pudesse dizer uma só coisa para os patriarcas ou para as matriarcas de negócios familiares, qual seria o seu conselho?
TS: Sou um apaixonado por empresas familiares e acredito na força destas instituições quando estas são famílias empresárias. Tenho enorme admiração, respeito e muita gratidão pelas pessoas que começaram um negócio, que lutaram para o bem da família, que passaram por desafios grandes para chegarmos até aqui.
Uma mensagem final que gostaria de deixar com meu coração aberto é :
Encarem a jornada de organizar as coisas. Vale muito a pena;
Não fujam das conversas difíceis e não coloquem as coisas debaixo do tapete. Envolva TODOS nas discussões e sejam verdadeiros e transparentes, pois a desinformação gera desconfiança;
Não proteja nenhum dos filhos. Trate-os com equidade e busque formas de desenvolvê-los;
Tenham orgulho de seus filhos;
Estejam abertos a aprender a reaprender, vivemos num contexto muito diferente de antes e que muda cada vez mais rápido;
Sejam protagonistas e construam uma família forte e como consequência uma empresa de sucesso.
*Thiago Salgado é co-founder da Família S.A, membro da Comissão de Empresas Familiares no IBGC, também é membro do Conselho Consultivo na AMCHAM Campinas e colabora com o Comitê de Empresas Familiares, além de ser professor do MBA de Marketing da ESALQ/USP Pecege.
Espero que todo este conteúdo possa ser útil para você e para o seu outsourcing de impressão. Obrigada por ter lido até o final!
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